中国劳动关系学院副教授 孙波

 

人与组织关系演变的两个驱动因素：

人与组织的关系是在漫长的实践之后，人们对其规律的总结。但是很多时候，企业的实践是在理论产生之前的。如果不能真正找到组织变化的驱动因素，就很难去预测它的未来。

人与组织关系演变的因素要从人和组织的两方面去看。

第一个驱动因素：技术的不断突破和应用。

组织结构演变的一个很重要的驱动因素，是来自于技术尤其是AI技术的不断突破和应用。

在新的实体经济里，新的组形态叫做平台经济体。它可以把更多的迅速组织在一起，这就是大淘宝系。 2016年，大淘宝系的零售收入超过了三万亿。这是什么概念呢？它已经超越了所有的实体销售企业，成为了最大的零售企业。

新的实体经济平台经济体新的实体经济有几个关键点：第一，个人成为了经济的主体。第二，公司和个人之间所建立的劳资关系不会继续成为社会经济关系的主体。

平台经济体把组织的分工协作提升到了前所未有的高度，它将会替代旧的实体经济，将成为我们过去概念中的企业或者公司这种组织的替代名词。这就是未来的组织，是技术的推动、是人工智能技术的应用所带来的变革。

第二个驱动因素：社会需求基准的不断提高。

从人的角度来看，社会需求随着需求层次的不断抬高，也会促使人的方方面面发生变化，进而使人与组织之间的关系必须重构。

根据马斯洛需求层次理论，在研究、思考社会整体需求变化问题的时候，有三个基本假设：第一，社会整体需求层次也应该呈金字塔模式分布。第二，社会需求的基准，即最底线的需求会随着社会财富的积累不断抬高。第三，社会需求基准决定了主流组织形态。

为了便于理解，把马斯洛的需求层次图倒过来看。

当生理需求成为社会需求基准的时候，它肯定是最大的需求，然后才是向自我实现逐渐递减的过程。当整体的社会基准需求达到了情感与归属需要和尊重之间时，这意味着绝大多数人已经脱离了基本的生存需求。

现在的90后，尤其是城市家庭的90后进入职场时，他的需求层次已经发生了基准性的提高，生存不能够成为第一压力时，压力来自于尊重，甚至是超越了尊重，达到了自我实现的阶段，“矛头”直指最高需求。

    

人与组织关系重构后的本质问题：价值

    当人与组织关系发生了重构，当机器人取代了人的绝大部分工作，就业不再是主要问题的时候，就存在一个全方位社会价值的重新匹配的问题：组织的价值、个体的价值、用户的价值、社会的价值、社会价值的导向等等，都必须进行重新的定义和匹配。

    新的就业形态体现个人价值：越来越多的年轻人不再满足“专一职业”的生活方式，而是选择能够拥有多重职业和身份的多元生活。这是一种崭新的就业形态，个体通过自我雇佣，组织提供平台支撑，二者实现价值共享。阿里研究院就预测，在未来二十年，中国高达4亿的劳动力将通过网络进行自我雇佣和自由就业。   

    组织通过平台化支撑个人价值：与此相适应，组织将通过平台化来支撑个体价值的实现，进而来实现并分享自身价值。当平台通过促进个体的价值来实现、分享价值的时候，价值创造的问题就解决了。

   

当岗位概念已经不复存在的时候，基于岗位履职来进行绩效评价就失去了意义，必须直面价值评价的难题。

    思路一：以用户价值认可替代价值评价

    以用户价值认可替代价值评价这种方式，在互联网企业或在所谓的平台经济体里面是一种常态。

    比如分答提问模式，它的游戏规则是，在平台上，有三个角色设定：回答者、提问者和偷听者。回答者可以对付费用户提出的问题给予回答。其他用户可以通过付费 “偷听”其他人得到的答案。被“偷听”一次，平台、提问者与回答者分享收益，所以回答者能赚钱，提问者也可能赚钱。

    这个模式从本质上来说，是通过用户价值的实现来直接替代绩效评估。

    思路二：以协作的贡献替代价值评价

    既然平台经济体是分工协作所带来的，一种价值评价替代的思路是以协作的贡献来替代评价。互联网企业流行的OKR（Objectives Key Results，目标与关键成果法）绩效评价方式是由大家来评价个体的价值的方法，在目标确定之后，按照每个人基于目标所做出的贡献来衡量。这就是以协作的贡献来替代岗位履职情况所做出的评价。

    人力资源管理体系的演变方向，必须围绕价值创造、价值评价来重构。

    当人和组织关系发生变化的时候，个体通过在不同的平台上创造价值并与平台分享价值时，企业要面对的是人才供应链管理。

    当没有了岗位与人员之间的履职关系，绩效管理就变成了价值创造与价值评价管理。薪酬管理就会变为全面认可激励管理，培训管理就会变为员工组织能力规划和员工赋能管理等。